Valve's Handbook

英語はPDFだけか

self-funded

だからこそ会社自体を自分達の思い通りにできる

株式会社で他に株主いたりするとそいつらに引っ張られるからなー

flatland

イノベーターを出したい

管理しないし、誰も報告義務はない、社長にも

あなたにはprojectにゴーサインを出す権限があるし、製品を出荷する権限もある

逆を言うと責任が重たいということ

顧客のために何をするか、はあなたが決めるのだ

キャスターつきデスク

互いの距離を近づけるために机ごと移動して近づくため

誰がどこにいるかはわからんので、社内システム使って追跡する

https://gyazo.com/1c49fdc10796ddf7251af335f1519145

失敗してもいい

エッグイ失敗しても決して解雇はしません

失敗上等、ガンガンしろ

でもちゃんと人の助言は聞いてね、エビデンス突きつけらたらちゃんと向き合ってね

同じ過ち何度もしてもいいってわけじゃないよ

責任が分散されると顧客がwatcherになる、会社があらぬ方向にゆくリスクはないと思うよ

私たちの誰かが Valve の車を道路から逸れさせてしまうのではないかと心配するのは自然なことのようです。 時間が経つにつれ、私たちは、その責任が可能な限り広く分散されると、課題に対処し、機会を活用し、脅威に対応する集合的な能力がはるかに向上することを学びました。

つまり、会社のすべての個人に対してです。 私たちは全員、お客様との長期的な関係の管理人です。 彼らは私たちが間違いを犯すのを、時には公の場で観察しています。 時々彼らは私たちに怒ります。 しかし、私たちは常に彼らの最善の利益を念頭に置いているので、私たちが物事を改善するだろうという信念があり、今日私たちが失敗したとしても、それは誰かを利用しようとしていたからではないという信念があります。

出会い

https://gyazo.com/6ea5563f891edb6fb4b92bd5ecf98ec1

会議、エレベーター、キッチン、トイレ

評価

役割など

全員デザイナーであり戦略家

誰でもお互いの仕事に質問できる

誰でも自分のpjに誰かを採用できる

象徴的なのはゲームのクレジットのリスト

単に関わった人全員をアルファベットに並べます、それだけ

進展と成長

固定的なパスやトップダウンの教育はない

自分で頑張ってね

周囲の人に助けを求めることはできますし

幅広い知識とスキルを持ちつつも、誰にも負けない武器も持っている

エンジニア

コードは始まりにすぎない

いろんな専門家がいて、日々一緒に働くことになる

これらの人々の多くはおそらく毎日あなたと同じ部屋に座っているため、学習の機会は膨大です。 可能な限りこの事実を活用してください。他の分野の仕組み、語彙、分析について学べば学ぶほど、自分の価値が高まります。

非エンジニア

言うてエンジニアリングは重要なので、ガッツリ学ぶことは利になるで

そもそもうちはエンジニアリングの企業や

プログラムするかプログラムされるか Valve の中核となる能力はソフトウェアの作成です。 明らかに、当社の製品の製造にはさまざまな分野が含まれていますが、当社は依然としてエンジニアリング中心の企業です。 それは、ソフトウェア構築プロセスの中核がエンジニアリングだからです。 コードを書くのと同じです。 コードの作成に専門知識がない場合は、ソフトウェア作成のコード作成部分を理解するために注ぐあらゆるエネルギーが、あなた (および Valve) の利益になります。 エンジニアになる必要はありませんし、エンジニアほど価値のあるものはありません。 しかし、高度に技術的な方向に意識を広げることは決して悪いことではありません。 それは、「箱に入れる」ことができるビットの質または量を増加させ、顧客により多くの影響を与えることを意味し、それはあなたが価値があることを意味します。

設計や改善の観点でも役に立つ

採用

重要

要はハンドブックで規定するような人材じゃない奴らが来たら崩壊する

採用にはかなり神経尖らせてる

課題として全員に情報が広まりづらいってのは認識してる（後述）

上述のとおり、self fundedなのでつまらん制約が降ってくることもない、自分たちのやり方考え方ペースで歩んでいける

採用活動

一番重要なので、これ参加するときは仕事も放っておけ

ちゃんとしたプロセスがあるので練習必要

新人の定着

マネージャーの存在による均衡が働かない、ゆえに定着には時間がかかりがち

合わない奴や害悪な奴はそのうち抜けていくが、それでもその間に損害が出るリスクは依然としてある

どんな人を選ぶ？

それが言えたら苦労はしないが、現時点での目安をあげていく

たとえば以下の質問

この人を私の上司にしたいと思いますか?

私は彼または彼女から多くのことを学ぶでしょうか

この人が当社の競合他社で働くことになったらどうなるでしょうか?

協調性は大事of大事

それは、高帯域幅のコラボレーションに不可欠なすべてのことに熟練した人材、つまり、問題をその場で分解し、そうしながら他の人と話すことができ、同時に創意工夫があり、反復的で、創造的で、話好きで、反応的な人材を意味します

これらのことは、実際には、特定の分野に特化した深い知識や、狭い分野で高度に開発されたスキルよりもはるかに重要です。

自分たちよりも有能な人材を雇え

これ以上でもこれ以下でもない

心理的に、あるいは政治的に自分よりも雑魚を雇いがちだがやめろ

他社がこういうやり方ができないのはなぜだろうね？

Q: これらすべてが当社にとってうまく機能しているのであれば、なぜすべての企業がこのように機能しないのでしょうか?

A: そうですね、本当に難しいですね。 その主な理由は、ほとんどの企業の採用方法とは大きく異なる方法で、初日から採用に取り組むことが求められるからです。 また、会社の設計を短期的なビジネス目標よりも重要なものにするための規律も必要です。 そして、外部からの圧力から大幅に自由になることが必要であり、自己資金で賄うことが鍵でした。 そして、この種の場所を構築するのに十分な自信を持った創設者がいることは、確かにまれです。 この方法で会社を経営することが難しいもう 1 つの理由は、警戒が必要なことです。 核となる価値観が変わってしまうとそれは一方通行であり、それを維持するには全員、特にここに最も長く在籍している人たちの全面的なコミットメントが必要です。 ほとんどの企業の「上級」の人々は、より階層的な文化を採用することで、時間の経過とともにより多くの権力や資金を蓄積していきます。

T型人事

私たちは「T字型」の人を大切にしています。 つまり、ゼネラリスト（幅広い貴重な事柄に高度に熟練している、T字型の頂点）でありながら、専門家（狭い専門分野の中でその分野で最も優れた人物の一人、T字型の垂直脚）でもある人々です。 このレシピは Valve で成功するために重要です。 専門知識を持たない非常に強力なゼネラリストの人材を引き継がなければならないこともよくあります。また、その逆も同様です。 視野が狭すぎる専門家は協力することが困難です。 単一の分野に十分に深く取り組まないゼネラリストは、個人としてあまり貢献できず、端に追いやられてしまいます。

Valveが苦手とするもの

新人が自分の道を見つけるのを助ける

指導する

社内に情報を広める

全く新しい分野の人材を見つけて雇用する

伝統的な構造で働く有能な人材を見逃しがち

数ヶ月以上先の予測を行う

このハンドブックのとおりに進めない事態になったら？

お前が変化の主体になりなさい

グループ内を盛り上げなさい

内外の人と話し合いなさい

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